说到管理，再没有哪个词能像kpi那样让人又爱又恨。所谓kpi（key performance indicator），中文翻译成为关键绩效指标。爱的是，kpi目标明确，可衡量，可落地，可考核，赏罚分明，一切明明白白，让理性取代感性，管理变得简单明了。恨的是，kpi成为了紧箍咒，成为员工们每个月挥之不去的焦虑所在：kpi太高，员工压力山大，kpi太低，老板亚历山大。总之，围绕kpi的是是非非，成为管理者每天的烦恼所在，更不要说，每个月关于kpi打分时的瞻前顾后和犹豫不决。
几年前，索尼前高管天外伺郎发表过一篇叫做《绩效主义毁了索尼》的主题文章，大意是，由于采取了僵化的绩效考核模式，团队创新能力不足，管理退化，*终导致索尼在战略推进中停滞不前。
后来，国内又有一篇叫做《绩效主义成就了三星，毁了索尼》的文章，用案例对比的方式，分析了两家公司在绩效管理和kpi考核推进中的不同做法和出路。
再加上这两年在国内吵吵的纷纷扬扬的谷歌okr模式，关于kpi与okr孰优孰劣的问题，再一次回到管理者的视野，让kpi考核成为众矢之的。难道真的是kpi错了，才会让管理止步不前，员工怨声载道，战略与执行完全偏离的吗？
其实，让kpi被这个黑锅，真的有点冤。这就好比锻炼身体，正常的训练计划和目标，会让你的训练更加科学，训练成果更好，但如果过量训练，或者训练计划偏离了身体机能和能量法则，这样的训练不但无法起到强身健体的效果，反而会带来很多副作用，比如身体受伤、**受损、身心疲惫等等。因此，如果kpi与公司战略不关联，与公司文化不相符，与团队能力不相称，那么，这样的kpi就等于戴着镣铐跳舞，员工既难受，又难看，这样的kpi考核模式才是万恶之源。
具体而言，传统的kpi考核模式，企业往往会有三大误区。
**大误区是，重考核，不重管理
很多管理者，直接把kpi理解成打分，然后进行考核，这种方式，严重偏离了kpi模式的设计初衷。要知道，kpi来源于公司战略，战略目标在哪，kpi就要定在哪，设定kpi的关键，是据此引导员工的行为，让大家劲往一处使，心往一处想。管理者从设定kpi指标开始，就要和团队一起讨论，如何才能成本*低、效率*高的实现kpi指标，因此，管理者要帮助员工发现达成kpi过程中的典型问题，着重提升员工有关kpi达成的能力和素质，并通过沟通、反馈、辅导、激励等方式，在过程管控中帮助员工达成kpi，这样的方式，避免了一厢情愿的期待，也避免了过程管控的缺失，保证员工在战略执行的轨道，更能推进公司战略目标的达成。
第二大误区是，重眼前，不重长远
kpi定在哪，员工的行为就在哪。对于那些和业务直接相关，短期内必须落实和达成的指标，无论是管理者还是员工，当然都会尽心竭力的完成。但，问题恰恰也出在这。如果管理者过于看中当下的kpi，甚至为了实现本月的kpi，不惜牺牲公司的长远利益，这就是绩效错位，得不偿失。比如，有些公司考核到款率等关键指标，那员工的行为自然就会把到款率放在首位，为了能本月到款，不惜在价格条款或者其他层面进行利益让渡，总之，只要公司制度存在一丁点漏洞，聪明的员工总会想到办法加以利用，千方百计提升到款率，岂不知，这样的kpi达成，却可能隐藏着客户满意度下降、公司利益受损、价格体系失控等隐形问题，一得一失，考核体系就出了问题。
第三大误区是，重业务，不重文化
业务类kpi往往思路明确、标准统一，全行业都可以贯彻一个标准，因此管理者考核起来相对简单。但，文化与价值观层的kpi却成为很多企业的管理盲区。这也导致了，很多企业的文化与价值观，仅仅是放在凯发线上app官网或者公司墙上的口号，与员工的行为毫无关系，这样的文化与价值观，还有何意义？因此，只做业务kpi考核，不做文化与价值观的kpi考核，就会导致员工只做业务，不去关心文化与价值观，这样的考核模式，其危险在于，员工和公司之间仅仅是交易关系，所谓的归属感、认同感和忠诚度，也就无从谈起了。以阿里巴巴为例，它的六脉神剑考核模式，特意把文化与价值观的kpi考核权重提升到50%，这从另一个层面保证了阿里巴巴战略与文化理念在员工行为层面的落地和执行，让阿里巴巴的文化基因落地生根，这也是阿里多年来**于业界的关键原因所在。
要想走出这三大kpi误区，管理者要做的，并不仅仅是洗心革面，重新认识kpi那么简单。从战略角度而言，kpi的设计初衷，除了便于战略分解，让公司目标和员工行为密切相关之外，还希望通过kpi，引导员工的行为与公司战略、文化、制度与价值观紧密相关，要想走出kpi误区，管理者需要做好以下几件事。
**件事，让员工参与到公司战略制定与kpi指标设定中来
知其然，更要知其所以然。很多公司，往往将战略的制定与kpi的分解，和员工的执行分开。战略是战略，执行是执行，这样做的*大风险在于，员工在执行中，无法了解公司和上级的战略初衷，只能机械的照章办事，这就造成了战略与执行错位。因此，管理者在战略制定与kpi指标设定中，如果能将员工纳入进来，听取员工的意见和反馈，不仅可以让员工理解战略初衷，也能更高的懂得kpi背后所代表的战略方向，员工从被动执行走向主动执行，kpi的价值才能真正被放大和体现。
第二件事，在kpi推进中，要把管理的重点从考核变为过程管控
单纯的考核和打分，真的不是kpi设定的初衷，如果管理的重点集中在考核与打分上，kpi设定的意义就不大了。因此，在推进kpi达成中，管理者要在绩效目标的设定、工作计划制定、执行中的反馈、能力辅导等层面，为员工提供必要的帮助。这不仅可以确保上下级之间战略一致，还能发现kpi达成过程中的障碍与问题，而且，这一过程中，管理者还可以帮助员工提升能力和水平，优化流程、完善制度，既帮助员工解决问题，又能提升员工能力，还能优化流程和机制，一举数得，过程管控的价值也就得以完美体现。
第三件事，无论是kpi的设定，还是kpi的执行，管理者都要兼顾短期和长期，既要实现业务突破，又要贯彻公司的文化与价值观，两者不可偏废
无论是阿里巴巴、华为，还是联想、腾讯，致力于培养体现公司文化与价值观的员工，一直都是这些企业的管理重心。在kpi的设定中，短期指标和长期指标都要体现，而且要通过不同的权重和占比，体现公司的战略重点；在kpi的执行中，业务指标和文化与价值观指标，都要同步推进。管理者在过程管控中，不仅要对业务指标的落地执行，进行检查和辅导，也要对文化与价值观指标的落地进行纠偏和完善。这种双向管控的方式，可以确保kpi不跑偏、不走样，真正体现公司的战略意志和发展方向，也是体现管理者管控水平的*佳参照系。
关于kpi的争论，恐怕还是要继续下去。作为管理者，有效理解kpi，合理运营kpi，都将是管理的必修课。千万不要被市场**行的新鲜词汇或者学术概念所迷惑，管理的灵魂是目标，管理的核心是实践，kpi是连接目标和实践的有效手段，尽管它的问题多多，但这不妨碍kpi在管理中的重要地位，走出kpi误区，实现kpi的战略初衷，才是管理者应该聚焦的关键所在。
